新益為5S咨詢公司概述：班組管理要因人而異，對于不同的員工要采用不同的方法，那么如何因人而異呢？今天我們來介紹一下保羅.赫塞的“情境領(lǐng)導(dǎo)模式”理論。

班組管理

情境領(lǐng)導(dǎo)模式的顯著特征在于：強調(diào)管理模式和方法不能一成不變，要隨著員工對象的不同、環(huán)境的不同，調(diào)整、靈活運用適合的管理方式和方法。這對于我們的班組管理工作有極大的相似度。

情境領(lǐng)導(dǎo)模式根據(jù)員工的準(zhǔn)備度情況，將班組員工劃分為四類，對應(yīng)于四類不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和方法。準(zhǔn)備度是指被領(lǐng)導(dǎo)者完成某項特定工作所表現(xiàn)出來的能力和意愿水平。其中能力是指表現(xiàn)出來的知識、經(jīng)驗與技能，意愿是指表現(xiàn)出來的信心、承諾與動機。根據(jù)員工能力與意愿的高低程度的不同組合，可以形成以下四種不同的準(zhǔn)備度水平。

員工的準(zhǔn)備度是“表現(xiàn)”出來的能力和意愿，而不是潛力或是口頭上的“雄心壯志”。另外，每個員工處于哪種發(fā)展階段是由不同的工作任務(wù)來界定的，是就某一項工作任務(wù)而言。如果工作任務(wù)換了，就要重新診斷員工的發(fā)展階段。

根據(jù)員工所處的四種不同的情境，應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)模式。保羅.赫塞根據(jù)這四種情境，研發(fā)出了四種不同的領(lǐng)導(dǎo)模式。領(lǐng)導(dǎo)者通過不同側(cè)重和不同量級的工作行為和關(guān)系行為影響員工，表現(xiàn)出不同的領(lǐng)導(dǎo)模式。

工作行為是指導(dǎo)性的，就是告訴被領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么、如何去做，以及在什么時間完成，給予員工非常明確的指示。而關(guān)系行為是一種雙向或多向的行為，強調(diào)溝通、傾聽、輔導(dǎo)，以及人性化的支援行為，讓被領(lǐng)導(dǎo)者參與討論，很少直接命令。工作行為與關(guān)系行為的組合，構(gòu)成一個關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維模型，見下圖。

通過高低組合，可以把領(lǐng)導(dǎo)模式簡化為四種模式，與四種被管理者情境一對應(yīng)。S1委派式(與R1對應(yīng)；高工作，低關(guān)系由于R1水平的員工，對工作不了解，技能欠缺，領(lǐng)導(dǎo)者需要作出詳細(xì)的工作指示，并跟蹤、監(jiān)督員工的工作完成情況。這一階段領(lǐng)導(dǎo)者不宜給予過多的支持行為，這樣容易造成被管理者的誤解，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者容忍或接受不佳表現(xiàn)，甚至?xí)膭畈患驯憩F(xiàn)。

這一階段，也不宜讓被領(lǐng)導(dǎo)者過多地參與管理和決策，因為被領(lǐng)導(dǎo)者對工作不熟悉、技能不足，既不掌握竅門，又提不出創(chuàng)見，過多地讓其參與決策，反而會造成他們的惶恐不安，甚至增加思想負(fù)擔(dān)。比較合適的做法是進行少量的溝通，這種溝通以促進被領(lǐng)導(dǎo)者對工作指令的理解為目的。

S2推銷式(與R2對應(yīng))：高工作，高關(guān)系處于R2水平的員工，由于缺乏工作技巧和能力，同樣需要領(lǐng)導(dǎo)者進行充分的工作指導(dǎo)。該階段的被領(lǐng)導(dǎo)者自我狀態(tài)很好，有積極參與決策的愿望或?qū)ぷ鞒錆M信心。具有這種信念的員工，一般都比較反感直接的命令，領(lǐng)導(dǎo)者必須給他們以支持或鼓勵，否則會讓他們產(chǎn)生挫折感，認(rèn)為得不到信任。

這一階段要采用高工作、高關(guān)系行為的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者要通過向被領(lǐng)導(dǎo)者解釋決策的原因，讓被領(lǐng)導(dǎo)者感覺得到重視，從心理上完全接受，因此可稱作“推銷式”。由于領(lǐng)導(dǎo)者要有全面的指令或指導(dǎo)，又稱為“教練式”。

S3參與式(與R3對應(yīng))：低工作，高關(guān)系處于R3水平的員工具備足夠的能力，但缺乏信心和動機。他們不需要大量的有關(guān)工作的指導(dǎo)和指示，但需要領(lǐng)導(dǎo)者在心理和氛圍上予以支持和鼓勵。通過強化溝通和激勵，鼓勵員工參與決策，激發(fā)其工作意愿，建立信心。

S4授權(quán)式(與R4對應(yīng))：低工作，低關(guān)系達到R4水平的員工有足夠的能力、意愿和信心，一般是公司的骨干。對于這樣的員工，領(lǐng)導(dǎo)基本上可以采用授權(quán)式管

理，不需要給予過多的指導(dǎo)，也不需要過多的鼓勵與溝通。

情境領(lǐng)導(dǎo)模式對班組管理的啟示：

(1)情境領(lǐng)導(dǎo)模式要求班組管理的領(lǐng)導(dǎo)者具有靈活性和適應(yīng)性，根據(jù)員工不同的能力、意愿和個性，采用不同的領(lǐng)導(dǎo)策略、溝通方式。

(2)情境領(lǐng)導(dǎo)模式的應(yīng)用關(guān)鍵在于班組管理領(lǐng)導(dǎo)者有改變的意愿。根據(jù)美國的一項調(diào)查結(jié)果顯示：54%的管理者會固定使用一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，34%的管理者會用兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，11%的管理者能多樣性地使用3種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，只有1%的管理者會有效運用4種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。從這個結(jié)果上可以看到，很多人習(xí)慣于采用固有的領(lǐng)導(dǎo)模式。班組長們必須要意識到，只有努力克服自身的惰性，才能讓情境領(lǐng)導(dǎo)模式在組織的管理中發(fā)揮出作用。

(3)員工所處的階段也是在不斷發(fā)展變化的，對于同一位員工所應(yīng)用的領(lǐng)導(dǎo)模式也要隨之進行調(diào)整。