“績效管理的工具都必須建立在業(yè)務增長的前提下才能有效。”

“績效管理不是為了分錢，而是為了掙錢，是為了牽引價值創(chuàng)造。”

“績效管理一定要讓員工能夠清晰地算出來他的利益。”

“職能部門的考核，一定是來源于戰(zhàn)略上和客戶的需求，其次才是我們的本職工作。”

在日益激烈的競爭環(huán)境下，決定一個企業(yè)命運最重要的因素就是業(yè)績表現，或稱績效，越來越多的企業(yè)將績效視為企業(yè)管理中最核心的環(huán)節(jié)之一，建立并不斷完善績效管理體系。今天咱們就績效管理這個話題提出我的幾點思考：

今天的員工對于工作有著不同的期望

當今的移動互聯網時代，員工的能力，需求，期望已經和過去有了很大的不同。

今天的員工除了依然關注薪資作為基本需求之外，對于團隊合作、獲得指導、快速的獲得自我能力發(fā)展和職業(yè)發(fā)展、上級主管的領導力、公司的文化價值觀方面都有著很強的訴求和期望。

很多管理者越來越深地感受到：現在的員工“越來越不好管了” ，“隊伍不好帶了”，“一些員工動不動就不干了”，很多一線主管開始對HR提出這樣的需求：

“HR部門趕快推出一套科學的績效管理體系”

“現在的績效工具不適用，趕快研發(fā)一套考核指標”

“績效獎金力度不夠啊，團隊小伙伴不能激勵到位”

“考核力度還要加大，要不任務完不成”

“獎金也不少發(fā)，為什么大家干勁還是不足呢？”

……

績效管理的本質是激發(fā)員工，

而不是束縛員工

從本質上講，績效管理本質就是激勵，做到恰當的激勵，管理的效果自然事半功倍。

管理者可以切身地體會到，績效管理的核心就是人和事，最終目標是通過人即員工，把事即工作目標圓滿地完成，在這個過程中最大程度地發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性，同時發(fā)展員工的能力，把事做成。

所以績效管理要達到的最佳效果就是設置有挑戰(zhàn)性的目標和期望，在達成目標的過程中輔導員工，發(fā)展員工，激發(fā)大家的潛力，發(fā)展大家的能力，提升大家的敬業(yè)度，多快好省地完成公司的戰(zhàn)略目標。

用一句話來概括，績效管理的本質就是做好員工的激勵，績效管理的目標就是要激發(fā)員工從X型變成Y型。

大家都知道的管理上一個關于激勵的理論：X理論和Y理論。這個理論是由美國心理學家Douglas McGregor在研究人性假設和管理方式中提出的。

X理論的預設是：大部分員工天生就不喜歡工作；需要通過要求和控制才能把目標完成；他們逃避責任，安于現狀。

X理論本質上是從不信任的角度出發(fā)，對于員工發(fā)號施令、監(jiān)督、核查、做不好就懲罰的機制。

Y理論則是基于信任員工，發(fā)展員工的理念，認為員工是值得信賴和尊重的。

Y理論認為大多數人是喜歡工作的，工作可以帶來樂趣和享受，人們可以自我管理，自我約束，完成工作的目標。人們也會主動追求更大的責任和挑戰(zhàn)性目標，管理者只有激勵和支持員工，才能取得最好的工作業(yè)績。

大家看下面的圖，可以很明顯地感到激勵X理論和Y理論的差別。

大家可以試著做一個動作，把你的雙臂交叉成X在你的胸前，你們會感受到什么？保護、抗拒、束縛、不自由……

大家試想一下，如果員工在接受指令，被監(jiān)督，懲罰機制主導的績效制度下，大家自然的感覺就會是X的狀態(tài)，主管要求什么就只做什么，做多了可能出錯，會受到懲罰，上班就想著快點下班，有很強的防備意識，抵觸情緒。在這種情形下，可想而知，績效管理的效果如何了。

接下來大家再把你們的雙臂向上盡量展開，呈現Y字形，大家感受到了什么？綻放、自由、蓬勃向上、渴望、潛力無限，你會感到從胸前生出的一種力量，充滿熱情和渴望投入。

在這種Y型狀態(tài)下，員工會自行設置挑戰(zhàn)性目標，自我驅動，自我管理，自我約束，員工需要更多的鼓勵、獎勵、回報，而更少懲罰。

大家試想，如果一個組織大多數員工都激發(fā)出這種Y型狀態(tài)，企業(yè)的目標達成，業(yè)務推進，開創(chuàng)和創(chuàng)新的狀態(tài)和結果一定是一個令人鼓舞的狀態(tài)。

所以，要做好績效管理，企業(yè)中的管理者一定要激發(fā)員工到Y的狀態(tài)，這樣才能最大化地發(fā)揮績效管理的效果。

績效管理應著眼于傳達一種觀念

與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念、一種哲學。其實，績效管理更多的是向企業(yè)經理和員工傳達一種觀念，傳達基于績效而管理、基于績效而發(fā)展的觀念。

績效管理的意義除了對員工的表現做出科學的評價之外，更多地在于它能幫助經理掌握管理的技巧，養(yǎng)成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發(fā)潛能，從而促成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效的落實。

從大績效觀來看，績效有三個層次，分別是企業(yè)績效（投資回報率、顧客滿意度、股東回報、員工回報、企業(yè)對社會的貢獻等）、部門績效（部門對企業(yè)的貢獻、對員工的開發(fā)和使用程度等）、員工績效（員工在工作中對企業(yè)的貢獻、能力的提高、自我實現的滿意度等，這里的員工是指企業(yè)全體員工，上至總經理下至普通員工）。

從這個認識出發(fā)，企業(yè)管理者更應該把績效管理作為企業(yè)的一種管理哲學，所有的管理決策和實踐都應從績效出發(fā)，再回歸到績效，一切管理都應圍繞績效管理開展。

所以，企業(yè)有義務對員工傳達績效管理的觀念的，讓員工的心中都持有一個績效的概念，以便他們在工作中能更加科學地規(guī)劃工作，更加高效地為完成績效目標而努力，與企業(yè)的要求同步，與企業(yè)共進退，同發(fā)展。

績效管理的老規(guī)矩和新做法

績效管理并不是一個新話題，咱們來看看績效管理過去的老規(guī)矩和現在的新做法吧。

從下圖可以看出，現在的企業(yè)，尤其是互聯網公司，在績效管理各個環(huán)節(jié)的操作方式和過去有了很大不同。

現在大家傾向于用更快、更輕、體驗更好的方式和方法，頻度更高地進行雙向績效目標制定、績效溝通和回顧，組織目標的達成過程中也更加強調團隊的協(xié)同，員工能力的發(fā)展，通過完成具有挑戰(zhàn)性的工作任務來發(fā)展員工能力，并把公司的價值觀融入員工做事的行為要求中，更加透明，關注結果達成的同時，更加關注過程和行為（體現了領導力和價值觀）。

績效管理一定要做到閉環(huán)

很多時候提到績效管理時，管理者會立刻想到目標設定和績效評估， 績效輔導和績效溝通在管理者的意識中和實際操作過程中，常常會被忽視甚至會忽略。

在績效管理實踐中，要把績效管理做好，一定要做到閉環(huán)管理：目標設定，定期回顧，績效反饋，績效輔導，績效評估，績效溝通，這些環(huán)節(jié)缺一不可。

在制定目標時，除了工作績效目標，更不要忘了和員工制定他們的個人發(fā)展目標，這兩個目標一定不是孤立的，而是相輔相成，相互促進的。

員工在完成目標的過程中，有意識地發(fā)展能力，learn by doing，在干中學, 這樣企業(yè)和員工才能共同進步和成長，同時，員工能力的提高也為企業(yè)未來發(fā)展奠定好了人才基礎，建立了人才繼任者梯隊。

績效管理就是要激發(fā)員工的敬業(yè)度，

而不是滿意度

敬業(yè)度這個詞現在企業(yè)中已經談的很多了，敬業(yè)度是一種員工對待工作的狀態(tài)，高度敬業(yè)的員工喜歡工作，樂于自我建立挑戰(zhàn)性的目標，對新的工作領域有好奇心和學習力，樂于與他人協(xié)作，自發(fā)地做事情，不妥協(xié)地高標準高質量地完成工作。

敬業(yè)度和滿意度不同，高度敬業(yè)的員工可能會存在對公司的不滿意，滿意度高的員工也不一定是敬業(yè)的員工。

“工作不累，也容易完成，老板很好，福利也不錯，我感覺挺滿意的”， 這是一名滿意度高的員工的表述。 “我每天早上一醒來就迫不及待地開始工作了，我的工作充滿挑戰(zhàn)，對我的能力提升很快，我很有成就感，雖然公司流程現在不完善，但這會更加鍛煉我解決問題和協(xié)同他人的能力”，敬業(yè)度高的員工這么說。

大家會看到，高敬業(yè)度的員工才是驅動企業(yè)快速發(fā)展、超出預期達成目標的企業(yè)核心競爭力的源泉和發(fā)動機。無論采用哪種績效管理的方法、工具、手段，最終都要激發(fā)員工的敬業(yè)度，從低敬業(yè)度的X型成為高敬業(yè)度的Y型。

績效管理應著眼與前瞻性

過度追求量化，容易使我們陷入為考核而考核的陷阱，使績效考核成為追究員工過失的工具，以考核的結果來對員工過去的表現做出判斷，這起不到任何作用，畢竟績效考核是為了幫助員工提高能力和績效水平而不是找員工的麻煩。

所以，我們在操作績效管理的時候應該著眼其前瞻性，前瞻性地規(guī)劃員工的工作，對可能出現的問題和障礙進行有效的預期，幫助員工主動積極地完成工作，獲取更加優(yōu)秀的業(yè)績。

總結起來，給管理者幾個建議：

1.信任你的員工，釋放他們的潛能，你會獲得意想不到的效果。

2.建立自己的績效管理理念／哲學，用適合自己績效管理方法。

3.設置挑戰(zhàn)性目標，通過發(fā)展員工的能力來完成業(yè)務目標達成。

4.績效管理過程中，“常常溝通，達成共識” 最重要！

5.績效管理的最大效果是激發(fā)員工的敬業(yè)度，從“X” 到“Y” ！

【核心提示】

（1）和標準化一樣，量化也是一個陷阱，稍不留心，就會走入死胡同，而且深陷其中不能自拔。

（2）不好量化不能成為管理者拒絕執(zhí)行績效管理政策的理由，因為很多工作是可以細化、轉化、流程化的，通過這些手段，是可以對工作做出有效的考核的。

（3）我們必須再次重申一個觀念，績效管理的根本目的是改善員工的績效，而不是把每一個人的工作量化，更不是單純地考核！

（4）與量化相比，績效溝通、績效輔導、績效改進這些工作更為重要，管理者應該把工作的重心放在這些工作上面，因為即使工作被量化了，也是通過這些工作去實現那些量化的目標，如果工作不能很好地量化，那么我們更要做好這些工作！